Gerenciamento de um portfólio ágil

Quando as pessoas certas nas equipes corretas têm o contexto certo, elas, naturalmente, fazem o que é correto.

 

Dan Radigan Dan Radigan

As práticas ágeis podem ser realizadas em um amplo portfólio de muitas equipes e vários desenvolvedores? Sem dúvida. A Netflix cunhou a frase "highly aligned, loosely coupled"(altamente alinhado, pouco acoplado) para descrever o desenvolvimento ágil bem sincronizado em uma grande organização. Vamos analisar a função do contexto e da autonomia, bem como algumas características comuns encontradas entre portfólios ágeis de alto funcionamento.

Definir o contexto certo

Com tanto foco na equipe, o gerenciamento sênior em uma organização ágil de grande escala fica, muitas vezes, se perguntando qual é a sua função. Como condutora de estratégia e direção, a liderança sênior pode ser o principal ponto de fornecimento da cultura ágil para toda a organização. Para desenvolvimento ágil em um portfólio de produtos, a estratégia e a direção são manifestadas como "temas": grandes áreas de trabalho focado, definidas em relação a um período. Temas ajudam várias equipes que trabalham em uma iniciativa de negócios a colaborar de maneira efetiva e a cumprir as metas da organização.

Uma cultura transparente encara problemas sem medo de retaliação e isso minimiza os aspectos negativos da política da empresa. Como resultado, é mais fácil encontrar a solução certa e manter as equipes avançando. 

Expandir as práticas ágeis em toda a organização

As empresas mais bem-sucedidas que usam o método ágil em dimensionamento compartilham três características comuns. Em primeiro lugar, todo o programa é iterativo. O gerenciamento de portfólio tradicional é focado em um planejamento de cima para baixo, com o trabalho disposto em longos períodos, mas o gerenciamento de portfólio ágil pega o conceito de ciclos de criação-medição-aprendizado usado pelas equipes ágeis e aplica-o em uma escala maior. As equipes trabalham juntas, usam design modular e compartilham as descobertas regularmente. Isso resulta em muita flexibilidade, que muda o foco de continuar a executar um plano inflexível para entrega de valor e tornar o progresso tangível de acordo com as metas e a estratégia de negócios.

Second, successful organizations communicate across the portfolio. They share knowledge and break barriers between organizational silos. Similar to agile ceremonies on the team level, context needs to be shared constantly throughout the organization so that goals, progress, and stumbling blocks are transparent for everyone. This fosters respect between teammates and coworkers alike, regardless of role within the organization, and encourages interactions that are rooted in empathy and understanding.

Em terceiro lugar, a maioria das organizações ágeis faz  liberações frequentes no portfólio, mesmo se uma liberação envolver o trabalho de vários programas. Ciclos de sprint alinhados, trabalho investido em APIs eficientes e dissociação técnica, bem como um  teste automatizado eficiente e um pipeline de implementação garantem visibilidade constante sobre o que, quando e quem está enviando. 

Compartilhar uma visão abrangendo a diversidade

Como no desenvolvimento ágil tradicional, o trabalho no desenvolvimento ágil de portfólio deve ser feito por equipes não pessoas. Cada equipe entende as metas maiores da organização e cada uma também desenvolve uma incrível cultura que otimiza seus próprios processos e entregas. 

Por exemplo, pontos de história são um modo comum de as equipes estimarem o trabalho, e usam um conjunto de valores com base na sequência de Fibonacci (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). A ideia da equipe A do que um oito significa provavelmente será diferente da ideia da equipe B. Por esse motivo, o gerenciamento sênior não deve avaliar as equipes apenas pela velocidade numérica. (A velocidade numérica é a quantidade de pontos de história que uma equipe pode concluir em um sprint.) Eles devem entender que a velocidade de cada equipe será exclusiva, pois cada equipe calibra seus valores de ponto de história de modo diferente.

De modo semelhante, as equipes ágeis têm diferentes culturas de liberação. Equipes scrum normalmente liberam software no final de cada sprint, enquanto equipes kanban liberam continuamente ou quando o proprietário do produtosolicita que uma compilação seja colocada em produção. Um dos maiores desafios dos portfólios ágeis é liberar grandes quantidades de código de uma vez–ou melhor, evitar isso. Afinal, ninguém quer liberações que exijam o trabalho de toda a equipe de engenharia. Separar o código em fluxos de liberação independentes ao usar um design modular e não monolítico é mais demorado em termos de flexibilidade e autonomia entre as unidades de negócios. O design modular também reduz o risco em cada liberação, pois menos código está sendo alterado em cada liberação. Isso facilita o diagnóstico e a correção de problemas.

A autonomia também é estendida em fluxos de trabalho para organizações de portfólio. As equipes que trabalham em partes diferentes do negócio devem ter fluxos de trabalho exclusivos. É fácil supor que uma equipe de engenharia de software terá um processo e um fluxo de trabalho diferente em relação à equipe de marketing, mesmo quando ambos os departamentos seguem princípios ágeis, como desenvolvimento iterativo e retrospectiva regular. Ou duas equipes de desenvolvimento podem escolher dividir seu fluxo de trabalho em estados diferentes. Tudo bem. Essa diversidade fornece aos grandes portfólios ágeis o benefício do conhecimento compartilhado. Tentar mais coisas significa que você está adquirindo mais conhecimento que pode compartilhar na organização. 

Expandir a agilidade à medida que cresce

Uma estrutura ágil para um portfólio grande significa dimensionar os princípios ágeis usados na equipe para toda a organização. A cultura ágil é um multiplicador de força: ela é dimensionada naturalmente quando seus princípios fundamentais são seguidos e compartilhados. No entanto, o portfólio apenas será tão bem-sucedido quanto sua equipe mais fraca. Para garantir o êxito, a liderança sênior deve trabalhar em parceria com todas as equipes para criar uma cultura ágil funcional.